Εάν αντιγράφετε τον ανταγωνισμό, θα αποτύχετε

if-you-copy-your-competition-you-will-fail-greek

Εάν αντιγράφετε τον ανταγωνισμό, θα αποτύχετε. O δικός σας ‘Blue Ocean’ κάπου αλλού σας περιμένει. Αλλάζοντας τις αντιλήψεις. Βελτιώνοντας την προσφορά σας. Επενδύοντας σε νέο Ταλέντο και προτάσεις. Είτε είστε παραγωγός, είτε πάροχος υπηρεσίας, ή δημιουργός περιεχομένου.

Εάν αντιγράφετε τον ανταγωνισμό, θα αποτύχετε

Το προηγούμενο αφεντικό μου, ο Maurizio, συνήθιζε να λέει στην ομάδα πωλήσεων τα εξής: «Μην πηγαίνετε στον πελάτη με τη συνηθισμένη ατζέντα, ως παραγγελιολήπτες, να πηγαίνετε ως σύμβουλοι και να τους βοηθάτε να ανακαλύπτουν το δικό τους ‘Blue Ocean’ ώστε να βγουν από το bloodbath».

Απευθυνόταν σε ομάδες πωλήσεων στον κλάδο των τηλεπικοινωνιών και των μεγάλων υποδομών, προσπαθώντας να τους εξηγήσει με ποιον τρόπο να προωθούν τις καινοτομίες της Ericsson στον Πελάτη και όχι απλώς να κάνουν follow-up στα συμβόλαια υποστήριξης.

Είχε δίκιο. Το παιχνίδι του ανταγωνισμού που διεξάγεται σε επίπεδο pre-sales και service μας οδηγεί συχνά σε μια καθημερινή επαναλαμβανόμενη ρουτίνα με τους πελάτες μας, κάνοντας τους πελάτες να μας αντιμετωπίζουν (εμάς που παρουσιάζουμε μια προσφορά) ως κοινούς πωλητές βασικών προϊόντων, χωρίς να προσφέρουμε προστιθέμενη αξία και χωρίς να φροντίζουμε καθόλου να εξελισσόμαστε. Να καινοτομούμε. Να βελτιωνόμαστε σε ό,τι και αν κάνουμε και να πηγαίνουμε την υπεροχή σε άλλα επίπεδα.

Δείτε γύρω σας. Ίδιοι εμφανισιακά retailers ηλεκτρονικών ειδών, ίδια εμφανισιακά website, ίδια εμφανισιακά templates ηλεκτρονικών καταστημάτων, τόσο για τα φαρμακεία όσο και για τα είδη ένδυσης. Εντάξει, το creative design μπορεί να διαφέρει, ωστόσο οι προτάσεις είναι του στιλ «μια απ’ τα ίδια». Ίδιες εμφανισιακά και οι μάρκες ζυμαρικών. Η διαφοροποίηση ως προς την αντίληψη και την τοποθέτηση υπάρχει μόνο στο μυαλό του εκάστοτε Marketing manager. Τo κοινό «δεν τα τρώει» πλέον αυτά.

Η αντίδραση στις κινήσεις του ανταγωνισμού είναι «εθισμός»…

Αυτό που έχω πρώτα-πρώτα να σας πω, μετά από 30 χρόνια στις επιχειρήσεις και την παροχή υπηρεσιών, είναι ότι δεν θα πρέπει να δίνετε ιδιαίτερη σημασία στον ανταγωνισμό σας. Συχνά αυτός είναι ο αποφασιστικότερος παράγοντας αποτυχίας όσων αντιγράφουν το δίπλα προϊόν, το παραδίπλα website.

Όλα τα νομικά γραφεία δείχνουν ίδια, με μοναδική διαφοροποίηση το πόσο ισχυρός είναι ο επικεφαλής σύμβουλος. Όλες οι σχολές ψηφιακής κατάρτισης και οι υπηρεσίες coaching μοιάζουν ίδιες, ενώ διαφοροποιούνται μόνο όσον αφορά την τιμολόγηση και τη διάρκεια της υπηρεσίας. Πού βρίσκονται οι πραγματικοί παράγοντες διαφοροποίησης; Ποιος μετράει αποτελέσματα με αντικειμενικά κριτήρια;

Στον κλάδο της συμβουλευτικής στον οποίο και δραστηριοποιούμαι, δεν αντιγράφω τους ανταγωνιστές μου. Συνεργάζομαι με entrepreneurs και συμβουλεύω επιχειρηματίες εκ των οποίων κανένας δεν εστιάζει στον ανταγωνισμό. Σίγουρα έχουν επίγνωση του ανταγωνισμού, ωστόσο δεν τους ανησυχεί καθόλου μήπως πρέπει να προσπαθήσουν να τον νικήσουν. Ορισμένοι από αυτούς έχουν ήδη αρχίσει να εφαρμόζουν, χωρίς να λαμβάνουν υπόψιν τα νέα industry standards, που είναι οι στρατηγικές συνεργασιών και συνεργιών (διαβάστε εδώ περί του Co-creation).

Η μελέτη του ανταγωνισμού οδηγεί στην αποτυχία

Για παραπάνω από 20 χρόνια, διαφημιστές και marketers-Πελάτες μού παρέδιδαν brief με στοχοθεσία ανταγωνιστικής ανταπόκρισης. «Πρέπει να τους σταματήσουμε από το να…», «Πρέπει να φανούμε καλύτεροι όσον αφορά το χαρακτηριστικό Α», «Απαντάμε στον πόλεμο τιμών», και «Ας κάνουμε κάτι σαν αυτό που έκανε o Β». Υπενθυμίζω ότι ο κόσμος του Marketing (και οι φοιητές του) εκπαιδεύτηκε με σκοπό να απευθύνεται στο κοινό σε μαζική βάση και όχι για να ασχολείται με το customer journey ή τα μοναδικά προφίλ των καταναλωτών. Καταλαβαίνετε λοιπόν τι DNA κουβαλάνε ακόμα και στις μέρες μας…

Κοιτούν το δέντρο και χάνουν το δάσος. Τους ζητάς να διασχίσουν έναν απέραντο δρόμο και αμέσως ψάχνουν στη δεξιά πλευρά του για να βρουν τον στύλο του ΟΤΕ… Μέχρι το 2000, το ανταγωνιστικό μάρκετινγκ σε όλους τους κλάδους είχε να κάνει με τον απευθείας ανταγωνισμό ως προς το προϊόν καθεαυτό, τη συσκευασία και τις μεταβολές των τιμών. Δυστυχώς, το ίδιο συμβαίνει στις μέρες μας και στην ψηφιακή σφαίρα.

Κάθε φορά που το περιθώριο ανάπτυξής τους είναι περιορισμένο, οι επιχειρήσεις θα πρέπει να προσπαθούν να αναζητήσουν κάθετες αγορές ή νέους δρόμους, ώστε να βρουν έναν νέο επιχειρηματικό χώρο ή ευκαιρία όπου θα μπορούν να απολαμβάνουν αδιαφιλονίκητο μερίδιο αγοράς … το λεγόμενο «Blue Ocean». Το «Blue Ocean» υφίσταται όταν υπάρχει δυναμική για υψηλότερα κέρδη, επειδή ο ανταγωνισμός έχει εξαλειφθεί ή είναι πλέον αδιάφορος για αυτή τη νέα ευκαιρία.

Τι ακριβώς είναι το «bloodbath» και το «Blue Ocean» στις επιχειρήσεις;

Η στρατηγική «Blue Ocean» είναι μια επιχειρησιακή θεωρία που υποστηρίζει ότι είναι καλύτερο οι εταιρείες να αναζητούν τρόπους για να αποκτήσουν «αδιαφιλονίκητο μερίδιο αγοράς» παρά να ανταγωνίζονται παρόμοιες εταιρείες. Ο όρος προέρχεται από το βιβλίο “Blue Ocean Strategy” (Harvard Business Review Press, expanded edition, 2015), των W. Chan Kim και Renee Mauborgne.

Η στρατηγική αυτή αποσκοπεί στην ταυτόχρονη επιδίωξη της υψηλής διαφοροποίησης προϊόντων και του χαμηλού κόστους, καθιστώντας τον ανταγωνισμό αδιάφορο. Η στρατηγική Blue Ocean μπορεί να εφαρμοστεί σε ολόκληρους κλάδους (π.χ. Τουρισμός) ή μεμονωμένες επιχειρήσεις. Είναι διαφορετική από τη στρατηγική Red Ocean.

Στο σημερινό περιβάλλον, οι περισσότερες επιχειρήσεις λειτουργούν υπό συνθήκες έντονου ανταγωνισμού και προσπαθούν να κάνουν τα πάντα για να κερδίσουν μερίδιο αγοράς. Κάθε φορά που υπάρχει μειωτική πίεση στην τιμή κάποιου προϊόντος, πάντα υπάρχει η πιθανότητα απειλής για την λειτουργία μιας επιχείρησης. Η κατάσταση αυτή παρουσιάζεται συνήθως όταν η επιχείρηση δραστηριοποιείται σε κάποια κορεσμένη αγορά, γνωστή και ως «Red Ocean» … το λεγόμενο «bloodbath» … εντός του οποίου κάθε εταιρεία με παρόμοιο αντικείμενο λειτουργεί με το ίδιο «μοτίβο» παροχής υπηρεσιών και χρηματοδοτεί (από τα κέρδη της) την παρουσία της σε αυτή την αγορά.

Ελέγξτε τα αποτελέσματά σας για να ανακαλύψετε και να σκεφτείτε στρατηγικές «Blue Ocean»

Bloomberg

Until Bloomberg’s debut in the early 1980s, Reuters, Dow Jones and Telerate dominated the online financial information industry, providing news and prices in real time to the brokerage and investment community. The industry focused on purchasers —IT managers—who valued standardized systems, which made their lives easier. Bloomberg saw that it was traders and analysts, not IT managers, who make or lose millions of dollars for their employers each day. Profit opportunities come from disparities in information. When markets are active, traders and analysts must make rapid decisions. Every second counts. So Bloomberg designed a system specifically to offer traders a leap in value, one with easy-to-use terminals and keyboards labelled with familiar financial terms. The systems also have two flat-panel monitors so that traders can see all the information they need at once and built-in analytic capability with the press of a button. By focusing on users, Bloomberg was able to create a blue ocean of strong and profitable growth

Curves fitness

The question Curves focused on: What made women either trade up or down between traditional health clubs and home exercise programs? Most women don’t trade up to health clubs for the profusion of special machines, juice bars, locker rooms with sauna, pool, and the chance to meet men. As for time, few women can afford to spend one to two hours at a health club several times a week. For the mass of woman, the city centre locations also present traffic challenges, something that increases stress and discourages going to the gym. It turns out that most women trade up to health clubs for one principle reason. When they are at home it’s too easy to find an excuse for not working out. Conversely, women who use home exercise programs do so primarily for the time saving, lower costs, and privacy.

The experience of a Curves club was entirely different from a typical health club. The member entered the exercise room where the machines (typically about ten) were arranged not in rows facing a television as in the health club, but in a circle to facilitate interchange amongst members, making the experience fun. The Quickfit training system used hydraulic exercise machines, simple to use, and non-threatening. While exercising, members could talk and support one another, and the social, nonjudgmental atmosphere was totally different from that of a typical health club. There were few if any mirrors on the wall, and there were no men staring at you.

iTunes

With the launch of iTunes, Apple unlocked a blue ocean of new market space in digital music that it has now dominated for more than a decade. Apple observed the flood of illegal music file sharing that began in the late 1990s, enabled by file sharing programs such as Napster, Kazaa, and LimeWire. By 2003 more than two billion illegal music files were being traded every month. While the recording industry fought to stop the cannibalization of physical CDs, illegal digital music downloading continued to grow.

With the technology out there for anyone to download music free, the trend toward digital music was clear. This trend was underscored by the fast-growing demand for MP3 players that played mobile digital music, such as Apple’s hit iPod. Apple capitalized on this decisive trend with a clear trajectory with the creation of iTunes in 2003. In agreement with five major music companies—BMG, EMI Group, Sony, Universal Music Group, and Warner Brothers Records— iTunes offered legal, easy-to-use, and flexible à la carte song downloads.

Form now on, they will need a new Blue Ocean…

Canon

Canon’s strategic move, which created the personal desktop copier industry, is a classic example of blue ocean strategy. Traditional copy machine manufacturers targeted office purchasing managers, who wanted machines that were large, durable, fast, and required minimal maintenance.

Defying the industry logic, the Japanese company Canon created a blue ocean of new market space by shifting the target customer of the copier industry from corporate purchasers to users. With their small, easy-to-use desktop copiers and printers Canon, created new market space by focusing on the key competitive factors that the mass of noncustomers – the secretaries that used copiers – wanted.

As companies compete to embrace customer preferences through finer segmentation, they often risk creating too-small target markets.

W. Chan Kim, Blue Ocean Strategy

Δεν θα πρέπει να ενημερώνετε ούτε το agency σας για τον ανταγωνισμό

Οι περισσότεροι Διαφημιζόμενοι παρουσιάζουν στις διαφημιστικές τους εταιρείες μια πρόταση του στιλ «μια απ’ τα ίδια». Το παρακάτω αστείο παράδειγμα δείχνει κάτι που ισχύει απολύτως και σε πραγματικές καταστάσεις:

“We want the copy to say that it’s powerful.”

“OK.”

“But in a genuine way.”

*under breath* “This is why they pay me the big bucks.” pic.twitter.com/Prv2Xnembg

— Ryan Wallman (@Dr_Draper) May 8, 2018

Μελετήστε και ανακαλύψτε διδάγματα από περιπτώσεις αποτυχίας σε άλλους κλάδους

Η μελέτη επιχειρήσεων που έχουν αποτύχει αποτελεί μια disruptive τεχνική επανάταξης. Όταν εξετάζετε κάποια περίπτωση «αποτυχίας» σε κάποιον άλλο κλάδο, η κατάσταση είναι αρκετά διαφορετική, οπότε μπορείτε να αποκομίσετε τα όποια διδάγματα χωρίς να υποπέσετε σε σκέψεις πανικού του τύπου: «Τι θα γίνει αν και η δική μου επιχείρηση πάθει το ίδιο;»

Η απάντηση βρίσκεται στην πραγματική σκέψη μάρκετινγκ. Σε μια άσκηση τέτοιου είδους, μπορούμε να δούμε σε ποιο σημείο η αποτυχημένη επιχείρηση απογοήτευσε τον καταναλωτή. Πού έγινε λανθασμένη επένδυση πόρων. Ξαφνικά, θα αρχίσετε να προβληματίζεστε σχετικά με τη δική σας επιχείρηση.

Κατεβάστε το δωρεάν e-Book

Επίλογος

Το μεγάλο δίδαγμα εδώ είναι ότι εσείς, ως ιδιοκτήτης ή διευθυντής επιχείρησης, έχετε ιερό καθήκον να προωθείτε διαρκώς το προϊόν ή την υπηρεσία σας με βάση τα οφέλη που παρέχει (ΟΚ), ωστόσο θα πρέπει να επενδύετε και άλλο τόσο χρόνο στην αναζήτηση του πώς διαγράφεται το μέλλον της επιχείρησής σας.

Το δικό σας «Blue Ocean» βρίσκεται κάπου εκεί έξω και σας περιμένει. Η αλλαγή αντίληψης. Η αλλαγή προσφοράς. Η επένδυση σε νέα ταλέντα και η νέα πρόταση. Ανεξαρτήτως εάν είστε παραγωγός προϊόντων ή πάροχος υπηρεσιών, ή ακόμα και δημιουργός περιεχομένου.

Το μόνο πράγμα που θα δελεάσει κάποιον να αγοράσει από εσάς και όχι από τους ανταγωνιστές σας είναι αυτό. Το παιχνίδι εναλλαγών στο οποίο συμμετέχετε. Το γεγονός ότι δεν παγιδεύεστε στο κλασικό παιχνίδι του μηδενικού αθροίσματος. Πρόκειται για μια από τις βασικές αρχές που ακολουθούν όλες οι επιχειρηματικές αυτοκρατορίες.